Kering schreibt heute Morgen 1.466 offene Stellen aus. Eine davon ist aufschlussreich.

Gucci sucht in Nordamerika eine Director of People für den Einzelhandel. Ein Konzern, der darauf hinarbeitet, die Verkaufsfläche zu automatisieren, investiert eine Neueinstellung nicht in die Person, die Kundinnen und Kunden die Software erklärt. Er investiert sie in die Software selbst.

Genau das ist der eigentliche Hinweis, nicht die schiere Zahl. Kering hat Technologie im März in sein Executive Committee geholt und Pierre Houlès zum Chief Digital, AI and IT Officer ernannt, mit dem Auftrag, die Technologiearchitektur des Konzerns voranzutreiben. Ein Sitz im Führungsgremium ist ein Signal nach oben, gerichtet an einen Vorstand und an die Analysten, die ihn beobachten. Eine Stellenanzeige für einen HR-Partner im Einzelhandel ist dagegen an niemanden gerichtet – sie muss einfach nur besetzt werden.

Zwischen dieser Ernennung und der heutigen Stellenbörse liegen sechs Monate. In diesem Zeitraum hat Gucci eine menschliche Rolle für die Verkaufsfläche besetzt, keine künstliche. Ein Konzern, der die Filiale tatsächlich automatisieren wollte, hätte diese sechs Monate anders genutzt.

Eine Gehaltsliste ist das einzige Strategiepapier, das ein Unternehmen niemals für ein Publikum schreibt.

LVMH war von beiden das offenherzigere Unternehmen, und kaum jemand hat es bemerkt. Beim VivaTech im Juni nannte die Chief Omnichannel and Data Officer Gonzague de Pirey den Grund für das KI-Programm des Konzerns: “Unsere Gruppe beschäftigt weltweit mehr als 90.000 Kundenberater. Sie auf höchstem Niveau zu schulen, ist entscheidend.” Damit wird das Modell zum Lehrmittel – und der eigentliche Kauf ist der Lehrer.

Dieselbe Ankündigung nennt auch den Rest des Programms: ein gemeinsam mit Comelz entwickeltes digitales Zwillingssystem für Zuschneideprozesse bei Louis Vuitton, ein Rückverfolgbarkeitsprojekt namens TRACE und einen von Celine entwickelten internen Agenten namens CelIA. Keines dieser Elemente ersetzt einen Kundenberater. Jedes einzelne steht im Hintergrund oder liefert schnellere Antworten.

Auch Kering hat das selbst so gesagt, nur mit anderen Worten. Vincent Bibonne brachte es laut einem Zitat von Payments Consulting Network von einem NRF-APAC-Panel im Juni auf den Punkt: “Was wir wirklich aufbauen, ist keine Technologieplattform. Wir bauen die Fähigkeit auf, über Marken, Länder und jede einzelne Kundeninteraktion hinweg konsequent Exzellenz zu liefern.” Nicht die Plattform ist das Produkt, sondern die Disziplin – vermittelt an Menschen, die weiterhin auf der Fläche stehen.

Beide Unternehmen beschreiben denselben Kauf aus entgegengesetzten Richtungen. Die eine Führungskraft nennt die Schülerinnen und Schüler. Die andere nennt den Anspruch. Keine von beiden beschreibt eine Maschine, die gebaut wurde, um die Person zu ersetzen, die sie eigentlich einweisen sollte.

Investoren hören den Sitz im Führungsgremium und das Konferenzpanel. Die Stellenbörse sehen sie selten, weil sie nie an sie gerichtet war. Diese Asymmetrie ist die eigentliche Geschichte: Das ehrlichere Dokument ist jenes, das für ein Publikum von Bewerberinnen und Bewerbern geschrieben wurde.

Nichts davon war das, was der Markt im März gehört hat. Ein Chief Digital, AI and IT Officer sichert sich einen Platz am Spitzentisch; ein Schulungsprogramm bekommt bestenfalls eine Zeile in einem Transkript, das bis jetzt niemand zitiert hat. Die Lücke zwischen beidem ist keine Verschleierung – sie ist eine Frage der Gewichtung, und Gewichtung ist eine Entscheidung, die ein Unternehmen darüber trifft, wer eigentlich zuhören soll.