Salomon entend doubler ses six magasins américains d’ici fin 2027, et procède ville par ville, Beverly Hills devant ouvrir cet automne. La lecture facile : une marque en vogue qui ouvre des boutiques pour répondre à la demande que l’époque lui a offerte. Lue à rebours, c’est une entreprise qui achète le seul actif qu’une tendance ne laisse jamais derrière elle.

Cette tendance, Salomon ne l’a pas conçue. Sa chaussure XT-6 est devenue un objet de mode, et la marque a dépassé les deux milliards de dollars de chiffre d’affaires en séduisant, selon WWD, la foule des fashionistas sans l’avoir cherché. Une maison de près de quatre-vingts ans ne choisit pas la saison où elle devient à la mode, et la foule des fashionistas n’a pas l’habitude d’annoncer ses départs. Ce genre de pertinence arrive sans prévenir, et repart de même.

Voyons d’où vient encore l’argent. Les deux tiers du chiffre d’affaires nord-américain de Salomon transitent par des partenaires grossistes comme REI, Nordstrom ou Fleet Feet — et ce sont ces rayons-là qui se vident les premiers quand une tendance se refroidit. Les magasins en propre représentent l’autre tiers, la part que la marque maîtrise, et ils ont atteint la rentabilité à quatre murs dans leur première année. Salomon investit pour développer le canal qu’elle conserve, pas celui qui la rend à la mode. Le fait que la marque s’installe simultanément chez Foot Locker et JD Sports affûte l’argument plutôt qu’il ne l’atténue : c’est une entreprise qui utilise l’élan de la tendance pour bâtir le canal qu’elle contrôlera encore quand la tendance sera passée.

Le wholesale découvre une marque ; il ne la fidélise pas. Sur le plancher d’un partenaire, Salomon dispute un espace qu’elle ne contrôle pas. L’acheteur qui a commandé l’XT-6 en profondeur cette saison la commandera en surface dès que le trafic se déplacera vers la prochaine silhouette. Le magasin en propre raconte aussi l’histoire complète — chaussure, veste, équipement de trail — que l’acheteur grossiste réduit à ce qui s’est le mieux vendu le trimestre précédent. Il fixe le prix, met en scène le produit, et continue à parler au client bien après que la tendance a cessé de parler de la marque.

Rien de tout cela n’est bon marché — et c’est précisément le point. Salomon engage des capitaux dans des magasins tant que la vogue est encore là pour financer l’opération. La chaussure est devenue, selon les mots du PDG d’Amer Sports James Zheng aux investisseurs, « un moteur de croissance très important… pour l’ensemble du groupe Amer Sports ». Le premier trimestre d’Amer lui donne raison : les ventes directes aux consommateurs dans le segment Outdoor Performance ont progressé de cinquante-sept pour cent. Une marque simplement portée par une tendance dispose rarement du capital nécessaire pour lui survivre.

Une tendance vous loue de la pertinence ; elle ne signe jamais le bail.

L’explication que donne Salomon elle-même est plus simple que le pari qui la sous-tend. Erin Cooper, chargée du marketing de la marque en Amérique du Nord, a déclaré à Glossy : « Ouvrir nos propres magasins nous permet de maîtriser le récit. » C’est une conviction bon marché tant que la chaussure se porte bien. La question plus difficile, celle que les baux sont construits pour dépasser, c’est de savoir si le client reste une fois que la chaussure ne vaut plus la peine d’être vue à ses pieds.