Il y a près de dix ans, Landmark Group a supprimé sa propre page d’accueil sans rien perdre d’essentiel. Le 24 novembre 2016, le conglomérat dubaïote a mis fin à LandmarkShops.com au profit de sept sites de marques distincts : Home Centre, Babyshop, Max, Splash, Shoe Mart, Lifestyle et Centrepoint, comme l’a rapporté RetailME. Partout ailleurs, la tendance allait vers une vitrine unique. Landmark, lui, a retiré son propre nom de la porte tout en laissant les marques dessus. Aucun groupe de cette taille n’avait tenté l’inverse.

La scission s’est arrêtée à la vitrine. Derrière les sept sites se trouvaient un panier universel unique et un seul passage en caisse, avec des comptes transférés intégralement, jusqu’aux cartes enregistrées et aux préférences Shukran. Soixante et un pour cent des acheteurs du portail supprimé étaient membres de Shukran, un registre qu’aucun distributeur ne rendrait pour sept adresses plus jolies. Landmark n’avait pas démantelé l’agrégation ; il avait simplement cessé de la mettre en avant.

Landmark a donné au client sept marques et s’est gardé un seul client.

Ce dispositif a survécu à presque tout ce qui a été annoncé à côté. La scission a permis d’acheter quelque chose de plus utile que sept vitrines : la jonction elle-même — une identité unique portant le comportement de sept marques, exactement ce que les moteurs de personnalisation et les régies publicitaires retail s’arrachent aujourd’hui. Chaque panier constitué sur ces sept sites continue d’apprendre à Shukran ce qu’un même client achète à travers tous, le signal précis que les distributeurs paient aujourd’hui cher pour reconstruire de toutes pièces.

L’argument contre Landmark est le plus banal. Dépenses marketing, photographie de catalogue, ingénierie de la caisse — sept fois tout au lieu d’une seule fois. L’agrégation achète du trafic et répartit les coûts fixes ; un site de marque, lui, ouvre chaque matin sans ni l’un ni l’autre. C’est un bon argument. Il a été testé juste à côté, longuement et à grands frais.

Emaar Malls a constitué Namshi en deux acquisitions entre 2017 et 2019, avant de revendre le pure-player mode le plus connu du Golfe à Noon dans le cadre d’un accord de 2022 évalué à 1,23 milliard de Dh, soit une prime de 127 millions de Dh sur tout ce qu’il y avait investi. Emaar a appelé cela de la discipline de portefeuille. Le reste de ce chèque n’était que son propre argent qui lui revenait. Pendant ces mêmes années, Landmark ouvrait des boutiques.

Un marché plus récent a produit le même réflexe. Styli est une marque détenue par Landmark plutôt qu’une vitrine de groupe, lancée à Riyad et ayant célébré son premier anniversaire fin 2020 avec environ 250 000 clients et près de 500 000 transactions, a rapporté Campaign Middle East. Environ sept clients sur dix avaient moins de 25 ans. Face à un marché qu’il ne possédait pas encore, le groupe a construit une nouvelle marque.

L’argent continue d’aller derrière les sites. Landmark a équipé son centre logistique au Koweït d’une robotique améliorée en novembre dernier, alimentant les plateformes de marques localisées de Centrepoint, Max Fashion et Home Centre avec livraison le jour même et retrait en magasin, comme l’a rapporté TechAfrica News. Un robot se moque de savoir quel logo figure sur le colis. Le client, lui, non.

Renuka Jagtiani, présidente du groupe, a comptabilisé plus de 2 500 points de vente dans onze pays et un chiffre d’affaires supérieur à 7,5 milliards de dollars, dans un entretien rapporté par Emirates 24|7. 115 boutiques supplémentaires sont prévues d’ici la fin de l’année. Les magasins sont l’endroit où un client du Golfe apprend à faire confiance à une marque ; les sept sites web n’ont, eux, qu’à en encaisser les bénéfices. Namshi n’a jamais eu ce luxe.