La nouvelle directrice produit de Kering ne rend de comptes à personne chez Gucci. Marilyne Trebus a pris ses fonctions le 1er septembre après plus d’une décennie chez Coach, et elle dépend de la directrice clientèle du groupe plutôt que d’une maison en particulier. Son parcours est ce qu’il y a de moins révélateur dans cette nomination. C’est la case dans laquelle elle a été recrutée qui constitue l’information.

Cette case a été assemblée en mars. L’annonce de Kering détaille ce que couvre le centre d’excellence client : « produit et pricing, marketing, canaux de distribution, S&OP (planification des ventes et des opérations), et données ». L’assortiment, l’architecture des prix et les prévisions relèvent désormais d’une seule dirigeante. Le même communiqué précise que les équipes concernées au sein des maisons « rendront compte fonctionnellement aux centres d’excellence », formule courtoise pour désigner une ligne pointillée qui se solidifie.

Des outils communs, c’est d’abord un organigramme avant d’être un système.

Le recrutement côté infrastructure a suivi de quelques semaines. Pierre Houlès est arrivé de Renault en mars comme directeur digital, IA et informatique, chargé d’accélérer la transformation de l’architecture technologique du groupe. Un directeur digital venu de l’automobile ne rejoint pas un groupe de luxe pour admirer les ateliers. Il hérite de la plomberie qui doit faire fonctionner une seule fonction produit à travers quatre maisons qui, jusqu’en mars, tournaient sur des systèmes entièrement différents.

Les résultats du semestre expliquent l’urgence. Un chiffre d’affaires de 7,22 milliards d’euros a dégagé une marge opérationnelle courante de 12,8 %, en hausse de quarante points de base sur un an, et Luca de Meo a décrit cette période comme celle où le groupe « fait avancer le déploiement de nos plateformes de groupe, en s’appuyant sur la technologie pour gagner en efficacité ». Le résultat net part du groupe a chuté de 60 % sur le même semestre, à 189 millions d’euros, sous l’effet de charges de restructuration et de fermetures de magasins. Un gain de marge à côté d’un effondrement du profit ne fragilise pas la stratégie de plateforme ; il explique pourquoi il n’y avait pas de temps à perdre pour la bâtir en douceur.

La presse professionnelle a lu cette nomination comme une histoire de merchandising, FashionUnited qualifiant Trebus de “nouvel atout produit” du groupe et énumérant sa mission : merchandising, pricing, développement produit et planification intégrée des activités. Trois de ces éléments relèvent du métier. Le quatrième est la discipline qui consiste à faire servir un seul chiffre de demande à toutes les fonctions, et c’est la raison d’être de ce poste.

Kering n’a jamais manqué d’expertise produit ; il lui manquait un lieu unique où comparer les maisons entre elles. La faiblesse du remède tient dans le mot « fonctionnellement ». C’est vraisemblablement ce qui offre à Trebus un droit de regard sur les responsables merchandising des maisons sans lui remettre leurs budgets, et une ligne pointillée ne tient que tant que le centre continue de gagner l’arbitrage. Le vrai test, c’est le calendrier, et l’organigramme ne le tranche pas : une maison qui fixe elle-même le calendrier de ses saisons résiste à l’idée d’être prévue sur un modèle unique.

Le discours de de Meo protège la concession. « Nos maisons sont le cœur de Kering, et la plateforme du groupe est là pour soutenir leur croissance et leur performance », a-t-il déclaré lors de l’annonce des centres. Les maisons gardent le goût et la signature. Tout ce qui est chiffrable dans un sac à main est monté à l’étage. Une maison se battra pour fixer le prix de son propre produit ; elle ne songera pas à se battre pour son propre tableur, et c’est ce combat-là qu’elle a déjà perdu.