Dr Martens a recruté une directrice mondiale de la relation client et l’a classée sous la marque. Katie Morton prend ses fonctions le 26 octobre, rattachée à la directrice de la marque Carla Murphy plutôt qu’à quiconque du côté commercial. Ce choix indique que le conseil d’administration a cessé de traiter la mollesse de la demande comme un problème de ventes pour en faire une question sur ce que représente la chaussure. Morton a passé plus de dix-sept ans chez Burberry, où elle dirigeait en dernier lieu l’activité online-to-offline, un travail de conversion. Dr Martens a donc embauché une spécialiste de la conversion et l’a affectée au désir.

La presse a présenté cela comme une simple embauche. C’est en réalité une allocation. Sous l’autorité d’un directeur commercial, une directrice de la relation client travaille sur l’entonnoir de conversion : le fichier CRM, la remise qui écoule le stock de la semaine. Sous celle d’une directrice de marque, elle a la charge de quelque chose de plus lent : savoir si l’on a toujours envie de la chaussure au prix affiché sur la boîte. Lorsque Dr Martens a restructuré son comité exécutif en avril, elle a placé des directeurs généraux à la tête de ses plus grands marchés et les a rattachés à la directrice commerciale. Morton n’a pas rejoint cette colonne-là.

Les chiffres régionaux expliquent ce choix. Le chiffre d’affaires du groupe a reculé de 2,9 %, à 764,9 millions de livres sur l’exercice clos en mars, et le chiffre d’affaires du commerce en ligne a chuté de 8,9 %. Une bonne partie de ce recul était délibérée : Dr Martens a réduit les soldes pour protéger ses prix, acceptant un chiffre d’affaires plus faible en échange d’une meilleure qualité de revenu. Restait à savoir si les clients suivraient la marque à la hausse.

Dans deux régions sur trois, ils l’ont suivie. Le chiffre d’affaires en vente directe à prix plein a progressé de 14 % dans les Amériques et de 15 % en Asie-Pacifique. En EMEA, il a reculé de 13 %, l’entreprise attribuant cette baisse au fait que les consommateurs se sont tournés vers les soldes. La part des ventes à prix plein en Europe a régressé de quatre points. L’Amérique et l’Asie ont payé le prix demandé ; l’Europe a attendu les soldes.

Une présentation stratégique s’écrit ; une ligne hiérarchique se concède.

Le poste auquel Morton est rattachée est celui qui a produit le directeur général actuel. Ije Nwokorie occupait ce poste de directeur de la marque, avec le marketing et le produit sous son autorité, avant de prendre la présidence en janvier 2025. Placer la fonction client à cet endroit, c’est la rapprocher du trône plutôt que de la caisse. Une entreprise convaincue d’avoir un problème de conversion lui aurait trouvé un bureau plus proche de l’argent.

En juillet, l’entreprise a annoncé au marché que ses objectifs pour l’exercice 2027 incluaient une hausse des ventes à prix plein au Royaume-Uni et dans les pays DACH. C’est le chiffre de l’EMEA projeté vers l’avenir. Ce n’est pas un objectif qu’une planification promotionnelle peut atteindre ; c’est la remise elle-même qui doit cesser de fonctionner. Morton arrive avec environ cinq mois d’exercice restants pour faire bouger ce chiffre, et sans aucune autorité sur les marchés qui doivent bouger.

Ce dispositif comporte un mode d’échec évident. Un diagnostic sans levier sur les prix n’est qu’un avis, et la remise reste fixée par des personnes dont Morton ne dépend pas. Elle peut décrire avec précision le client européen sans rien changer à ce qui lui est proposé. Entre les deux diagnostics possibles, Dr Martens a choisi le plus flatteur. C’est aussi celui pour l’échec duquel personne ne pourra être licencié.