Vuori hat Carey Collins Krug, Chief Marketing Officer von Abercrombie & Fitch, verpflichtet, um ab dem 5. Oktober das globale Marketing zu leiten. Ein privates Unternehmen veröffentlicht so gut wie nichts über seinen eigenen Zustand. Es veröffentlicht, wen es wo einsetzt, und dieser Posten sagt: Vuori hat entschieden, dass sein bindender Engpass die Bedeutung ist, nicht das Produkt.

Krug kam im Oktober 2018 zu Abercrombie und übernahm im September 2022 das Marketing für Abercrombie und Hollister gleichermaßen. Ihr wird die digital-first-Repositionierung zugeschrieben, die aus dem meistverspotteten Namen im amerikanischen Mall-Einzelhandel eine der am schnellsten wachsenden Marken machte. Die naheliegende Lesart der Branche: Eine angesagte Marke hat sich einen Turnaround-Veteranen eingekauft. Vuori hat aber nichts umzukrempeln, und genau das macht die Aufgabe schwieriger.

Das Comeback wächst sich nicht mehr von selbst fort. Abercrombie & Fitch meldete im ersten Quartal, das am 2. Mai endete, einen Nettoumsatz von 1,1 Milliarden Dollar, ein Plus von 2 Prozent, bei einem Rückgang der vergleichbaren Umsätze um 1 Prozent: Auf dieser Kennzahl betrachtet stagnierte die Marke Abercrombie, während Hollister um 2 Prozent nachgab. Der Umsatz wuchs, während die bereits geöffneten Filialen es nicht taten – Wachstum kommt inzwischen also nur noch über neue Verkaufsfläche zustande. Vierzehn aufeinanderfolgende Quartale sind ein veritabler Rekord. Es ist aber auch der Punkt, an dem die interessanten Probleme woanders liegen.

Abercrombie musste ändern, was die Leute von der Marke dachten; Vuori muss ihnen erst etwas geben, worüber sie überhaupt nachdenken.

Vuori ist gewachsen, ohne seine Kundschaft zu kaufen. Joe Kudla, der die Marke 2015 gründete, hat gesagt, man habe “nie Kunden mit hohen Verlusten akquiriert, nur um Wachstum anzuheizen”. Diese Zurückhaltung war stets der Stolz des Unternehmens – jetzt ist sie seine Schwachstelle. Ein Unternehmen, das nie gezwungen war, Nachfrage künstlich zu erzeugen, weiß schlicht nicht, was Nachfrage kostet.

Am Kapital liegt es auch nicht. Vuori schreibt seit 2017 schwarze Zahlen und hat bei einer Bewertung von 5,5 Milliarden Dollar 825 Millionen Dollar eingesammelt – in einer Sekundärrunde, die frühe Investoren ausbezahlte, statt das operative Geschäft zu finanzieren. Wenn das Geld, das hereinkommt, vor allem Geld ist, das wieder herausgeht, muss die Geschichte fremden Menschen erzählenswert sein.

Die Rechnung kommt über die Geografie. Vuori wollte bis Ende letzten Jahres weltweit die Marke von 100 Filialen überschreiten und plant für 2026 rund fünfzehn weitere außerhalb der USA, dazu lokalisierten E-Commerce in elf weiteren Ländern. Die internationale Führungskraft des Unternehmens nennt das die “Pflege bedeutungsvoller Communities in Märkten mit hohem Potenzial”. Communities brauchen Jahre. Mietverträge beginnen an einem festen Datum. In Seoul und Peking besitzt noch niemandes bester Freund die Shorts, und die Sympathie, die Encinitas getragen hat, muss dort zum vollen Marktpreis eingekauft werden.

Krugs erste veröffentlichte Worte zu ihrem neuen Job waren, dass “das Fundament bereits steht”. Damit hat sie wahrscheinlich recht. Ein Fundament ist das, was ein Unternehmen benennt, bevor irgendjemand gefragt hat, wie hoch das Gebäude eigentlich werden soll.