Salomon kauft Ladengeschäfte, um den Trend zu überdauern, der die Marke groß gemacht hat
Salomon verdoppelt bis Ende 2027 die Zahl seiner US-Filialen, Stadt für Stadt. Die Wette: Eigene Distribution, nicht die Trailrunning-Mode, ist das, was aus einem geliehenen Moment der Relevanz echtes Markenkapital macht.
Sir John Crabstone
Salomon hat vor, seine sechs amerikanischen Filialen bis Ende 2027 zu verdoppeln – Stadt für Stadt, Beverly Hills als nächstes diesen Herbst. Die naheliegende Lesart: eine heiße Marke eröffnet Läden, um die Nachfrage zu bedienen, die der Zeitgeist ihr beschert hat. Liest man es anders: Hier kauft ein Unternehmen den einzigen Vermögenswert, den ein Trend nie zurücklässt.
Der Trend war nicht Salomons Werk. Der XT-6 wurde zum Modeobjekt, und die Marke überschritt die zwei Milliarden Dollar Umsatz, während sie – wie WWD berichtete – die Modewelt unbeabsichtigt für sich gewann. Ein knapp achtzig Jahre altes Unternehmen darf sich die Saison, in der es plötzlich modisch wird, nicht aussuchen – und die Modewelt pflegt ihre Abgänge nicht anzukündigen. Relevanz dieser Art kommt ungebeten. Und geht genauso.
Man schaue, woher das Geld noch kommt. Zwei Drittel von Salomons nordamerikanischem Geschäft laufen über Wholesale-Partner wie REI, Nordstrom und Fleet Feet – und das sind die Regale, die als erste leer bleiben, wenn ein Trend abkühlt. Die eigenen Filialen machen das andere Drittel aus, den Teil, den die Marke selbst kontrolliert – und sie haben innerhalb des ersten Jahres schwarze Zahlen geschrieben. Salomon investiert in den Kanal, der bleibt, nicht in den, der gerade für Schlagzeilen sorgt. Dass die Marke gleichzeitig in Foot Locker und JD Sports einzieht, schärft das Argument eher, als es abzumildern: Hier nutzt ein Unternehmen den Schwung eines Trends, um einen Kanal aufzubauen, den es noch kontrolliert, wenn der Trend längst vorbei ist.
Wholesale entdeckt eine Marke – er bewahrt sie nicht. Im Regal eines Partners kämpft Salomon um Platz, den er nicht bestimmt. Der Einkäufer, der den XT-6 diese Saison tief eingekauft hat, wird ihn flach ordern, sobald der Traffic zur nächsten Silhouette wandert. Das eigene Ladengeschäft erzählt auch die vollständigere Geschichte – Schuh, Jacke, Trail-Ausrüstung – die ein Wholesale-Einkäufer auf das herunterkürzt, was letzte Saison am besten lief. Es setzt den Preis, inszeniert das Produkt und bleibt mit dem Kunden im Gespräch, lange nachdem der Trend aufgehört hat, über die Marke zu sprechen.
Das alles ist nicht billig – und genau das ist der Punkt. Salomon versenkt Kapital in Filialen, solange der Hype noch dafür zahlt. Das Schuhwerk sei, so Amer Sports CEO James Zheng gegenüber Investoren, „eine sehr wichtige Wachstumsmaschine … für die Amer Sports Group insgesamt.” Amers erstes Quartal bestätigt Zheng: Die Direct-to-Consumer-Umsätze im Segment Outdoor Performance stiegen um siebenundfünfzig Prozent. Eine Marke, die bloß von einem Trend mitgezogen wird, hat selten das Kapital, ihn zu überleben.
Ein Trend leiht einem Relevanz – er unterschreibt nie den Mietvertrag.
Salomons eigene Erklärung ist schlichter als die Wette dahinter. Erin Cooper, die die Marke in Nordamerika verantwortet, sagte Glossy: „Eigene Läden zu eröffnen bedeutet, die eigene Geschichte zu erzählen.” Das klingt nach billiger Überzeugung, solange der Schuh noch gefragt ist. Die härtere Frage – jene, auf die die Mietverträge ausgelegt sind – ist, ob der Kunde bleibt, sobald es nicht mehr schick ist, in dem Schuh gesehen zu werden.