Kerings neue Chief Product Officer berichtet an niemanden bei Gucci. Marilyne Trebus trat die Position am 1. September an, nach mehr als einem Jahrzehnt bei Coach, und sie ist dem Chief Client Officer der Gruppe unterstellt, nicht einem der Häuser. Ihr Lebenslauf ist dabei das am wenigsten Aufschlussreiche an dieser Personalie. Die eigentliche Nachricht ist die Position, in die sie berufen wurde.

Diese Position wurde im März geschaffen. Kerings Ankündigung listet auf, was das Client Centre of Excellence umfasst: “product & pricing, marketing, distribution channels, S&OP (sales & operations planning), and data”. Sortiment, Preisarchitektur und Prognosen unterstehen damit einer einzigen Führungskraft. Dieselbe Mitteilung merkt an, dass die entsprechenden Teams innerhalb der Häuser “will report functionally to the centers of excellence” werden – die höfliche Umschreibung für eine gestrichelte Linie, die sich zunehmend verfestigt.

Gemeinsame Werkzeuge sind zuerst ein Organigramm und erst danach ein System.

Die Infrastruktur-Personalie folgte innerhalb weniger Wochen. Pierre Houlès kam im März von Renault als Chief Digital, AI and IT Officer und soll die Transformation der Technologiearchitektur der Gruppe beschleunigen. Ein Digitalchef aus der Autoindustrie wechselt nicht zu einem Luxuskonzern, um die Ateliers zu bewundern. Er übernimmt die Verkabelung, die eine einzige Produktfunktion über vier Häuser hinweg funktionsfähig machen muss, die bis März noch auf völlig unterschiedlichen Systemen liefen.

Die Halbjahreszahlen erklären die Eile. Bei einem Umsatz von 7,22 Milliarden Euro lag die operative Marge (bereinigt) bei 12,8 Prozent, vierzig Basispunkte über dem Vorjahr, und Luca de Meo beschrieb die Phase als Fortschritt beim “advancing the rollout of our Group platforms, leveraging technology to enhance efficiency”. Der der Gruppe zurechenbare Nettogewinn brach im selben Halbjahr um 60 Prozent auf 189 Millionen Euro ein, belastet durch Restrukturierungs- und Filialnetz-Kosten. Ein Margengewinn neben einem Gewinneinbruch entkräftet die Plattformstrategie nicht – er erklärt vielmehr, warum keine Zeit blieb, sie behutsam aufzubauen.

Die Fachpresse las die Personalie als Merchandising-Story: FashionUnited bezeichnete Trebus als das “neue Produkt-Asset” der Gruppe und listete ihr Aufgabengebiet als Merchandising, Pricing, Produktentwicklung und integrierte Geschäftsplanung. Drei davon sind Handwerk. Der vierte Punkt ist die Disziplin, eine einzige Nachfragezahl allen Funktionen dienstbar zu machen – und genau deshalb existiert die Stelle.

Kering fehlte es nie an Produktkompetenz; was fehlte, war ein Ort, an dem sich die Häuser vergleichen ließen. Die Schwachstelle in diesem Heilmittel ist das Wort “funktional”. Vermutlich verschafft genau das Trebus ein Mitspracherecht bei den Merchandisern der Häuser, ohne ihr deren Budgets zu übertragen – und eine gestrichelte Linie hält nur so lange, wie die Zentrale die Auseinandersetzung gewinnt. Der eigentliche Test ist der Kalender, und das Organigramm entscheidet ihn nicht: Ein Haus, das seine Saisontermine selbst festlegt, sträubt sich dagegen, nach einem einzigen Modell prognostiziert zu werden.

De Meos Formulierung schützt dieses Zugeständnis. “Our Houses are the heart of Kering, and the Group platform is there to support their growth and performance”, sagte er bei der Ankündigung der Centres. Die Häuser behalten den Geschmack und die Handschrift. Alles an einer Handtasche, was sich zählen lässt, ist eine Etage höher gewandert. Ein Haus wird dafür kämpfen, sein eigenes Produkt selbst zu bepreisen; auf die Idee, für seine eigene Tabellenkalkulation zu kämpfen, kommt es gar nicht erst – und genau diesen Kampf hat es bereits verloren.